人人网做不成中国的Facebook

另一方面，深度用户对于人人网的抱怨也开始变多。比如聊天消息接受不到，新鲜事功能很弱——一个用户发几十张照片就会被刷屏，每个回复都会单独产生一条新的新鲜事，开放平台上的游戏利用开放性接口刷屏，以及诸多用户的反馈意见石沉大海。
真正让人人网掉队，还是始于移动互联网时代的开启。但其实早在2009年，人人网就已经开发无线版本，第一个版本是塞班系统的WAP版本，并将产品和市场外包给外部团队做。
当时人人网内部弥漫的一种思想受到了《创新者的解答》一书的影响，即一个大公司想要颠覆式创新，就需要把公司里的一波人丢到不同的地方，给他们一笔钱，然后让他们随意发挥，看是否能成就一个颠覆原有格局的新产品。这在互联网公司是一个常见的做法：腾讯借这个思路在广研发展出了当今最火的移动互联网产品——微信，搜狐发展出了三级火箭模式带起的搜狗搜索。
看起来合理的内部创新，人人网更多的内部项目是C2C(Copy to China)式的。比如轻博客火了以后，人人网主推人人小站；在移动端，沿袭Facebook策略将“私信”与“新鲜事”做成两个客户端；还模仿当时火热的语音图片社交工具“啪啪”做了“啵啵”“美美”等一系列小型手机社交产品。
不同于微信与腾讯，人人网并没有把握好核心业务与内部创业的关系。据人人网内部员工称，上市之后，往往做一个工作需要抄送自己的老大，其他部门的老大，以及老大们的老大，很多资源未能协同严重内耗。在《商业价值》调查的诸多离职员工中，其离职原因与内部创业项目质量平平，发展前景迷茫关系重大，同时也困扰于日益复杂的公司文化 。
黄晶回忆这段经历反思道：“其实我们当时比较鼓励内部创业，内部想法会得到很多支持，但内部创业的成功率可能不比自己出去创业高，有时可能会更低，所以这并不是有效的。”
1亿和5个1000万
今天的陈一舟开始意识到，人人网是千橡诸多业务线的根基，比起在产品上用投资的心态广撒网横向扩张，此时更需要的则是聚焦。
“把一个产品做大，你会发现一个1亿活跃用户数的产品比5个1000万的产品值钱四倍，价值是按平方叠加的，最后这些都会转换成经济效应。”这正是陈一舟的新目标，把人人网5000万的月活跃用户做到1亿。
但定位年轻用户的人人网想做到这些绝非易事，陈一舟需要砍掉公司正在运行的小创业项目，减少在人人游戏上的扩张。在人人网新版客户端发布的前一天，陈一舟发送全体员工内部邮件宣布，人人公司会进一步聚焦核心业务，将更多资源倾注人人网，并在移动互联网上的加速。