业务模式上，联想为了更好的突出优势完成了架构重组，建立了Lenovo和Think两大业务集团，打造端到端整合的高效业务模式；新建北卡制造厂、巴西Itu工厂及武汉移动设备生产基地，加强自主生产制造能力。
在创新上，联想加强了硬件、软件和应用三位一体的端到端的创新，推出了近年在CES上大热的智能桌面Horizon、Yoga平板笔记本以及YOGA平板电脑等，而且开发周期更短，更新换代更快。
在品牌上，联想开始尝试促进品牌年轻化、时尚化、高端化，通过年轻人喜闻乐见的娱乐营销、体育营销和时尚营销这三大主题营销打造了新的品牌形象。此外，为迅速突破高端市场，还发布了全新的高端子品牌VIBE。
在渠道上，联想坚持开放市场和运营商市场同时发力的双渠道战略；同时开设了颐堤港、东方新天地官方旗舰店及前门品牌形象店，此外也与多家电商展开了不同层面的合作。
对于一家传统IT企业来说，几年内完成如此复杂的动作，绝非易事，更遑论在这一过程中，联想还完成了几次海外并购，难度之巨，动作之大，远超外界想象。
赌性与理性
联想是如何做到的？杨元庆称，联想的移动互联转型早在多年以前就已开始，在联想从当年那场多元化尝试收缩之后，只保留了两大业务，一个是PC，另一个就是手机。在那场被视为失败的多元化运动中，联想被迫退出了多个市场，但手机业务除外，虽然当时手机亏损得厉害，但杨元庆从技术和财务多种角度分析，都坚信手机是联想需要投资未来的“种子项目”。
进入国际化初期，联想对移动互联时代有了更加清醒的认识和明确的探索，虽然手机业务被迫卖掉，但联想研究院依然不放弃对“手持计算设备”的研究，并开始了相关技术和产品的积累。
没有多少人知道，2008年联想就做出了自己的手持计算设备Beacon(灯塔)，这款产品的键盘与两年后乐phone的专用键盘几乎一样，同样的例子还有被视为平板与笔记本完美融合的Yoga产品，这款产品的转轴设计也都是几年前的研究产物。
在方向和技术上强调赌性，是联想能够迅速转型的原因之一，但在市场与制造上强调理性，也是联想不可或缺的优势。
一个例子是，通过贴近客户的前端，联想能准确了解客户的需求，然后通过垂直整合的后端，快速开发出产品并推向市场，满足客户的需求。在这个过程中，联想与战略合作伙伴建立的更加紧密的合作关系，以确保没有任何零部件会成为我们创新和制造的瓶颈。
