其次，高端人群换机动力不足。黑莓在中国市场的策略一直坚持走企业和政府，销量不够，利润无法保证。
黑莓曾因市场策略的游移，错过了转型最佳时期。从2009年开始，黑莓不断在卖服务还是卖终端设备、做企业服务还是开拓大众消费市场之间摇摆不定，加之管理层的动荡，导致它未能动摇既定的iOS、Android、WindowsPhone三足鼎立格局。
另一消息人士向路透社表示，黑莓最近刚刚与私有股权公司银湖讨论了双方在企业计算领域合作的可能性，但谈判不涉及该公司的私有化问题或其他交易。银湖目前正陷入与戴尔私有化交易的拉锯战之中。一旦戴尔私有化成功，银湖就可能在移动计算领域与黑莓展开合作，因为戴尔很难在该领域有所作为。
银湖拒绝就此事发表评论。
■下一个戴尔？
在此之前，戴尔、盛大集团等都曾启动私有化谋求转型。未来还会有哪些公司可能成为“下一个戴尔”？
孙永杰认为，产业发展有偶然性，基础性产业发展到下一个层面就会产生新的产业，比如智能手机就是芯片产业创新的结果。产业发展也会造就不同的企业，PC产业发展时期出现了戴尔，智能手机发展时期出现了苹果和三星。
《每日经济新闻》记者发现，戴尔和黑莓存在共性：产品较单一。 戴尔处于夕阳产业，黑莓虽处于发展产业中，但这个行业日益成熟，且走向垄断化，黑莓在行业集中的过程中，份额日益减少。
与黑莓相似的还有诺基亚(4.18, 0.01, 0.24%)。通过收购诺西填补亏损，实际上是扩大产品线谋求自救。如果诺西不能给诺基亚带来财报增长，且手机业务又没有起色，诺基亚的下一步就是出售或者私有化。
“俗话说，多条腿好走路，三星之所以在移动互联的浪潮中取得了胜利，一方面，三星电子拥有全产业链产品，跟智能手机相关的产品配件占了8个，当PC面板产业不景气，三星可以做手机面板、电视面板；当智能手机盛行，三星的分支产业又刚好贴合产业发展趋势，同时具有成本优势。”
如何在转型中避免出售或私有化，孙永杰表示，产品单一的企业应该结合既有优势，围绕产品核心，找到共性将产品最大化，扩充到产业中去。如果错过了当下的产业机会，可将重心放到下一步，即以前瞻性的眼光，选择更适合自己产业核心优势的产品，挤进新的产业浪潮中去。比如戴尔，已将重点瞄准了可穿戴移动设备。
(记者：张斯)
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