在北京期间，我就跟SM的人打交道，但不多，因为IBM把我们卖给艾科泰不久，我就辞职了。
真正地跟SM的人打交道是我到伟创力之后了，那个时候，SM是我们手机事业部最大的客户，在珠海一年的产值就是十个多亿美金。
我跟他们瑞典、北京等地的人都有接触，时间长达两年多。 SM人给我的整体感觉是谦虚的，但比较啰嗦，往往一个很简单的问题，被他们弄的很大，很麻烦。
记得当年他们有个负责全球交付的瑞典女人，跑到伟创力、富士康推广一个什么可选件的缓冲库存策略，一个简单的公式就可以搞定的事情，她给我们讲了一上午，旁征博引，据理力争，反复证明，她这么做是有道理的。
我后来亲自找到我手下负责SM物料计划的主管，我说你不要看她的那个几十页的英文PPT，那里面只有一页是有点价值的，但那个公式还不是可直接用的，你就用我发给你那个EXCEL大的公式就可以了。
过了大概半年，那个瑞典女人又从瑞典飞过来了，开会的时候就说，在SM全球几家代工厂中，伟创力珠海的可选件库存做的是最好的，几乎没有因为可选件缺过货，也没有向他们索赔过一分钱的呆滞！
我当时跟她说，那不就是一个简单的公式吗？哪有那么复杂？ 总之，我与NJY、MT罗拉、SM的缘分就是这样，前后达8年多的时间，基本上是赶上了他们从鼎盛到衰败这个阶段。
在这个过程中，跟他们学到了很多东西，尤其是NJY，在供应链管理方面还是相当优秀的，MT、SM在这方面也都不是很差。但我总觉得，他们之所以走到了今天这步田地，关键还是人的问题。
个人看法是，诺基亚养了一帮懒人，摩托养了一帮牛人，SM养了一帮闲人。
免责声明：我这人说话直，请NJY、MT、SM的朋友们看了这篇文章之后不要骂我。直到现在，我还跟很多来自这三家公司的朋友经常联系，我在这里所说的“人的问题”，不是指具体哪个人，而是代表一个群体，一种行为。
按照《组织行为学》的理论，组织行为影响个体行为，个体行为反过来影响组织行为，一个组织的失败，往往不是哪个人的问题，而是个整体组织行为问题。
我曾经写过一篇文章，题目就是《判断一个公司的“好坏”不能光看“名气”》，里面提到的很多人和事，其实也都是组织行为问题。 决定一个公司生死的东西，往往不是什么“高科技”的东西，而是行为。公司领导人的行为，决定了这个公司的组织行为，而公司的组织行为最终会变成个人行为，所谓“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，如此而已。
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