华为手机攻坚战:边吹牛边打仗

一个组织的新生
揭锦锦到终端三年多。到现在，华为终端经过几次轮换，已经大部分是新鲜血液。这很难说是不是刻意为之。在余承东接手华为终端初期，他处境艰难难，曾经抱怨：部门墙严重，有些干部水平低，但是没有学习能力。接力跑中总有人接不住手中的棒子。
但是，做手机尤其是做旗舰机是一项精密工程。任何一个闪失元器件、设计、交付、营销、渠道都有可能造成巨大损失。任何一个公司的旗舰机团队都是最精英、最受信任、最有学习能力的团队。
余承东需要能打仗的人。需要那种不达目的不罢休的人。他需要能够对某些人赋予极大的权力和极高的信任，并且这些人有能力对此负责。
揭锦锦是他找的那种人，所以“双方基本上沟通很顺畅”。“我喜欢拍板，我承担责任。一旦实施了，我就不管任何规矩，不管这事是谁来负责，不管触犯什么人的利益。有时候为此可能会没有按照流程来做。我都不管，产品做不出来，一切都白搭。”
说到底，揭锦锦是受到信任的。在选择P6卡托的供应商，揭锦锦选了一家小的供应商。“在最初选择的时候，它的技术是比较领先的。但是后来到交付过程，才发现小公司的批量复制和供应的能力是有缺陷的。”这在当时是一个比较严重要被问责的问题，但揭锦锦最终圆满解决了这件事情。
余承东尽量将组织改造成一只能打硬仗的队伍。但这个组织，仍然是依附在华为的大平台上。这个平台，供给终端大量资源的同时，也对其有着重重制约。余承东看上去胸无城府、一派天真，但正如华为内部讲话所提到的，“一个领导人重要的素质是确定方向和节奏，而他的水平就是合适的灰度。”他一直清楚该怎样妥协，妥协到什么程度。有些妥协是必要的，这也是为终端发展争取更大空间的方法。
比如赵科林的离开。赵科林多年就职于诺基亚[微博]，在他任上，诺基亚中国区创造了著名的“FD模式”(省级直控分销)，这种模式最终将诺基亚推向了辉煌的顶峰，在中国区诺基亚的市场份额一度达到40%左右。
2013年7月，赵科林加入华为，当时华为刚刚发布P6。余承东对这款机器寄予厚望，放言称这款机器要销售超过1000万台。在公开市场渠道(即消费者线下零售市场)，余承东希望借助赵科林的丰富经验能够提供一臂之力。但这款机器并未在公开市场大放异彩。
赵科林在今年5月选择了离开。“赵科林的级别，是不够配车的。你很难想象，一个在外企享受了多年高管待遇的人，下班了得跑到马路上打车回家。但这些细节不是最主要的，作为一个外来的人，想做的事情推动不了，调动不了资源，肯定是非常难受的。”一位华为终端员工表示。
“Colin(赵科林)非常优秀，但是一个外国人，要和一帮中国人打交道是很难的，而且你是做B2C生意，那些中国人是做B2B生意，他经常会认为你是错的。”
“华为终端的组织调整是和华为大平台(即以电信设备和服务为主的运营商BG)绑死的。很多很简单的东西也动不了的。中国历史上很多变革都会失败，因为要触犯一些人的利益。改革(不能太快)做的太快就会变成先烈。”余承东说。