杨元庆:让摩托变得跟联想高效

后续整合
杨元庆未来对联想的定位不是一个单纯的制造企业，而是一个“硬件、软件、服务三位一体”的服务商。为了实现这一业务目标，联想进行了组织架构调整。
尽管联想方面信心满满，但资本市场并不领情。在1月30日联想收购摩托罗拉手机业务消息公布的当天，联想的股价不升反大跌8.21%，紧接着在农历新年后的第一个交易日(2月7日)又跌16.4%，公司市值在两个交易日内蒸发逾265亿港元。
对此，杨元庆表示资本市场的反应在联想的预期范围内，他认为投资者担心的主要有两点：一是摩托罗拉现在是一个亏损比较大的业务，就算未来可以扭亏为盈，但是在短期内一定会对业绩产生负面影响。二是担心联想整合和运营的能力，是否可将协同效应发挥至最大、有效地降低成本空间，认为这是对联想执行能力的一个考验。
针对这些担心，联想已跟一些投资人和分析师进行了深入的沟通。杨元庆表示，联想有信心在4至6个季度内扭亏为赢，并在2015年销售1亿台联想及摩托罗拉品牌的智能手机产品。
联想的盈利空间首先来自供应链的整合。据杨元庆介绍，摩托罗拉业务虽然亏损，但其实有相当好的毛利率，在23%至25%，之所以会亏损是因为其费用率过高。财报显示，联想第三季度的毛利率仅为12.6%，但联想仍有良好的利润，其主要原因是严格的供应链管理体系。这也是联想过去整合IBM PC业务、日本NEC电脑等海外业务时通常遇见的问题，但联想都是通过供应链的整合，包括在原材料采购、生产、制造等环节有效地发挥协同效应、降低成本。
“联想的费用率低、运营的平台更加高效，所以我们有信心让摩托罗拉变得跟我们一样高效。”杨元庆说。而且联想方面并不计划以裁员的方式来降低成本，因为摩托罗拉现在已经从3万多人裁到目前的3500人，已经大大地精简过了，而且剩下的3500多人可以说2000多人都是研究开发人员，“都是宝贝”。在产品线方面，联想希望利用摩托罗拉的品牌，使得这个产品线能够覆盖从高到低更多的价格段。
“我们要把摩托罗拉的品牌产品重新引入到中国和其他一些发展中国家，再借用联想在中国及新兴市场的销售能力和渠道，让它产生更大的效益，这是我们现在正在计划要做的事。”杨元庆说。
杨元庆未来对联想的定位不是一个单纯的制造企业，而是一个“硬件、软件、服务三位一体”的服务商。
为了实现这一业务目的，联想进行了组织架构调整。1月28日，联想宣布后端业务集团将被分为四个业务集团，分别是PC业务集团、移动设备业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
其中PC业务集团由现任领导联想欧洲中东和非洲区(EMEA)的兰奇(曾任宏碁全球总裁)负责；移动业务集团 (包括智能手机、平板、智能电视)由目前领导Lenovo业务集团(消费和移动产品)的刘军来负责；企业级业务集团(包括服务器和存储器)，由现任领导美洲区的Gerry Smith 负责；云服务业务集团(包括软件与服务)由现任联想集团高级副总裁、首席技术官贺志强负责。
通过上述两轮并购，联想还将IBM、谷歌拉入了自己的生态圈。部分收购通过联想股票支付，这样IBM、谷歌就变成了联想集团的股东，这样一来就能为联想集团向“硬件、软件、服务三位一体”的发展提供更好的支持。