揭秘GMIC主会场之商行全球

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所属分类:科技

揭秘GMIC主会场之商行全球

目前,全球有27亿网民,其中移动宽带用户数在20亿左右。越来越多的人开始变得依赖互联网,因为只需要动动手指,就能轻松解决自己对衣食住行娱的需求。如此庞大的用户数量,吸引了不少在本国大获成功的企业开始全球化布局。
而想要实现真正的国际化,就需要不断的本地化。除了本地化的产品,还要有本地化的营销网络、服务体系以及本地化的人才、资源等等。
长城会很荣幸地邀请到了一些知名企业的高管,他们将在GMIC大会主会场就全球化战略进行现场对话。
对于大部分计划进军全球的企业来说,不亚于二次创业。
因为在一个文化、语言、风俗、制度、经济环境都不尽相同的新环境,企业往往要针对市场的特征推出不同的产品。比如雀巢,它在全球销售8500多种产品,但是只有4种是全球一样的产品,其余的产品都是用来满足不同地区和国家的。
现在的一些企业在全球化的进程中是如何推进,如何使自己的产品本地化的?让我们从几个知名企业来进行初步观察。
跳板开路
在国内的疯狂流行会不会让小米在国际市场上同样疯狂的扩张?对于全球化,他们的策略是先去小规模市场探路。小米全球化的第一站定在新加坡。
很多公司和小米也有同样的选择。之所以选择新加坡,无外乎是以下几个原因:1.新加坡基础设施较为完善,有助于建立物流和售后服务体系;
2.新加坡的市场和国内差距不算太大,小米可以更容易地从市场复杂度较低的市场“跳进”那些复杂度较高的市场。
3.假如在新加坡失败了也不用太担心,因为这是个小规模市场。
在这个新市场,小米的目标用户没有太大改变——年轻的数码达人,他们喜欢技术、喜欢小玩意、喜欢高性能、喜欢定制、喜欢优化和调整系统。
但是小米要做的还有很多,比如根据当地市场对手机和软件进行调整,建立物流、客户服务、配送、售后和保修等环节,以及在当地建立自己的品牌知名度。
这只是小米的一小步,之后将如何发展,又会有哪些举措,值得我们持续关注。
搭建平台
在全球化方面,亚马逊倾向于第三方平台的搭建和本地化。依靠这一点,亚马逊在日本成功打败了日本本土王牌电商乐天。
日本乐天是以商业地产模式在联合经营,实际营收更多来自交易佣金服务,它在物流方面短板很明显。而亚马逊在日本则是依靠自营业务在当地建立市场基础,已经在日本实现“当日达”。与此同时,在依靠规模化降低物流成本的过程中,亚马逊商品的价格竞争力开始显现,这些无疑都在撬动日本网购人群的消费神经。充分利用竞争对手在该业务模式上的短板,亚马逊在日本成功反超。

无论是在日本、印度还是中国,亚马逊进入后的第一步都是根据本地的情况开始搭建自己的仓储平台。它在物流方面都在强化自己独立的物流网络和高效的分拣系统,做到与其他品牌物流成本相同的情况下提供更好的服务,并通过规模来实现商品的边际效应。
但是中国的环境远比日本复杂,亚马逊在中国要面临的竞争对手远远比日本更多更强大。在中国,亚马逊不仅建立了仓储和运营中心,更重要的是开展了自建配送服务,保证在中国的70%的用户可以享受当日或者次日达。这一举措是亚马逊在全球都独一无二的,甚至超过了亚马逊在美国本土的服务水平。
高筑墙,广积粮,缓称王。——这句话可以说是亚马逊全球化战略的一个缩影。
国际并购
通过并购当地的企业进入一个新市场,能给公司节省不少时间和精力。
Priceline是美国人Jay Walker在1998年创立的一家基于C2B商业模式的旅游服务网站,是目前美国最大的在线旅游公司。它每一次的收购都非常成功,对其业务发展都起到很大推进作用。国内著名的垂直旅游预订网站去哪儿的CEO庄辰超曾经在微博上这样评价:“Priceline今天市值70%来自于收购,这是一家靠收购翻身并且创造新辉煌的公司。”

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