中国经营报:阿里巴巴成长之路

中国经营报:阿里巴巴成长之路

如今已经越来越难定义阿里巴巴了。
14年前,它还只是由18个人初创的电子商务公司,而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的 “产业生态圈”,旗下坐拥10余家子公司,而其眼中最重要的资源——“阿里人”(员工)已经扩容到24000人。
与此同时,阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明,其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。可以说,正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命,甚至可以说,处于如此庞杂的产业生态中,这样的企业文化与管理就是公司的生命。
在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来,互联网产业是“只有第一,没有第二”的产业,“不能吃老本”。在这种情况下,“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力,背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。”
不过知易行难,很多企业文化更多地被困于文本规章之中,长期束之高阁,如何使其成为行之有效的管理工具?而企业在超常规的高速膨胀过程中,如何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?请看本期案例。
文化为王:主张开放与分享
2013年9月10日,阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部,由“旺信”和“来往”组成,9月23日,即对外推出新一代即时通讯软件“来往”,成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。
台前精彩亮相,幕后还有一段鲜为人知的故事,据卢洋回忆,无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人,在这种情况下如果要提升到事业部,仅靠外部招聘是不现实的,因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调,结果仅仅一个礼拜的时间,100个人就从各个业务部门集结完毕,而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。
“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话,那么山头主义的事情就很容易发生,每个部门都只考虑个人利益得失,那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。”卢洋说,正是基于阿里巴巴的文化土壤,新兴业务才能迅速成行,否则集团业务越复杂,内部协同性就越难以实现。

米粒在线
  • 本文由 发表于 2014年2月23日14:06:02
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