这种商业模式也是现在最为流行的互联网商业模式：利用巨大的流量或者用户，向上游的供应商压价，要求提供价廉物美的产品，否则就不会得到网站的推荐。当网站成长为像Amazon这样的巨头时，讨价还价能力迅速增强，对传统供应商形成巨大的压力。当然消费者本身还是会得到实惠的。但对供应商来说则是噩耗，尤其是那些中小型供应商，几乎就是被亚马逊以摧古拉朽之势给推倒了。
这种模式是不是似曾相似？仔细想想中国的那些互联网企业，例如淘宝、腾讯和百度，有所不同的是，也许中国的这些企业并不遵循所谓的贝佐斯哲学，只不过恰好在一段时间的发展中，实用主义的做法恰好和贝佐斯的做法趋同而已。
但这一模式本身有什么问题么？我觉得初期问题不大，但如果没有竞争者的话，问题会很大。用户粘性很好，流量又大，对企业来说似乎没有道理不选择合作。但这个问题反过来问：企业还有其他的选择么？如果企业没有其他的选择，亚马逊最终也会对顾客下手。比如说最近的股价大跌也与亚马逊准备提高其Prime用户的费用有关，这恐怕与贝佐斯“为顾客着想降低顾客成本”的理念在方向上并不一致。这背后的道理不复杂，如果市面上只有一家企业，既控制上游又掌握大量下游顾客，利润最大化就会催着企业走上“两头抽”的模式，消费者最终也会慢慢捞不到好处。
所以竞争就非常重要。由于iTune在售卖音乐上的成功击败了亚马逊贩售DVD的策略，所以在图书这一事业上，贝佐斯显然花了更多的心思去取悦顾客。Kindle之所以能成为阅读器的主流，某种程度上也是因为苹果公司推出iPad上的iBooks产生的竞争。这种竞争的结果就是kindle日益改进，也的的确确让读书人得到了实惠。
但利用顾客向厂商讨价还价这种策略的确是网络大户的典型做法。只不过争取客户有很多种方式。亚马逊有一项无心插柳的“AWS”亚马逊网络服务，增长很快，还击败IBM拿到了美国国防部的订单。这AWS就是现在很热的“云服务”。对亚马逊来说就是提供网络服务后，其他企业就不用为租用空间还是自己架设主机等伤脑筋了。对创业企业来说，与其花大成本自己投资基础设施和硬件，还不如租用AWS，然后把钱用在刀口上，比如说研发产品或者使产品能精益求精。
亚马逊“云服务”的厉害之处还在于其网站本身已经收集了海量数据，这种大数据处理成标准化模块化，能够被用于其他的行当。所以亚马逊将自己的流程和业务模块化，同时提供标准化的数据块，允许其他公司方便接入，也进行合作，如此一来，就进一步争取了更多的顾客。
当然，更重要的做法是直接革新既有市场的规则，Kindle直接发表的发展，让作者直接面对读者，绕开了中间环节，无形之中也让亚马逊成为了一个巨大且有能力的出版公司，这就彻底改变了原先的出版市场。在原来的模式下，作家先把作品给出版商，出版商审核推广到市场，然后读者购买。但直接出版的影响越来越大，一些原本籍籍无名的作者借由这种模式，一举成了kindle上的畅销作者。在原有模式下，这是无法想象的事情。
亚马逊能成为网络巨头不是偶然，尤其是贝佐斯的“三板斧”哲学，看似简单，但却非常有效。尤其是最后一点放眼长远，这是很多网络公司未能坚守的，而往往不能着眼长远的公司也会很快倒下，迅速被人遗忘。
对国内的那些网络公司而言，不管是否已经成长为巨头，还是那些草创公司，贝佐斯的“三板斧” - 掌握方向、勇于推进、放眼长期 - 是值得学学的。
